油少人多、产量规模与人员规模的不匹配，是近年来辽河油田经济效益持续下滑的重要原因之一，结构性缺员以及工作效率不高也“冰封”着企业的创效活力。

在深化改革进程中，如何破冰前行？辽河油田推出的五定先行、激励引导、考核倒逼、分配驱动、分流托底——“二十字”方针举措，既是人力资源管理的生动实践，更是辽河油田深化改革的准确诠释。
一道必须破解的现实命题

提高全员劳动生产率，提升每名员工创效能力，是企业效益发展的有效途径。一个企业，只有每个“细胞”激活了，才能焕发强大的生命力

4年来，撤并36个处级机构、551个科级机构，分流5500余人，外闯市场7000余人。
“人的问题不解决，企业效益发展就是纸上谈兵。”辽河油田副总经理杨立强一语中的。

历史证实：人多的问题，是国企改革最难解决的，也是最难触碰的“硬骨头”。

襄阳人力资源管理,襄阳人力资源,襄阳劳务派遣尽在盛世达人力资源。

啃“硬骨头”，首要是冲破思想观念的障碍。辽河油田决策层着眼于企业效益发展的大局，辩证地看待人的问题：人多，管不好是包袱，管好了就是资源。改革的目的，不是简单地把人减下去，让人下岗没活干，而是把合适的人放在合适的位置，不断创造价值。

啃“硬骨头”，关键在于突破利益固化的藩篱。这一次，辽河油田大刀阔斧对矛盾集中、困难聚焦的人事领域“动大手术”，果断推出了“二十字”方针举措：五定先行、激励引导、考核倒逼、分配驱动、分流托底。

“二十字”方针举措，恰恰是一个推动人员流动的闭环管理链条。五定是基础，把合适的人放在合适的位置，冗员显性化；激励、考核、分配均是驱动力，通过正向激励、负向倒逼促进冗员流动；分流则是放水挖渠，构筑冗员疏通的渠道，让冗员各得其所，创造新的价值。

由于业务调整，热电厂关停，200余名员工转岗到外围科尔沁油田，成为采油生产的主力军。面对市场萎缩、工作量不足的困境，筑路公司的577名员工脱下红工装、穿上保洁服，用劳务服务为企业挣效益，为自己挣工资。以往的采油大户——特油、曙采等单位，也纷纷走出去闯市场。

人事分配变革使辽河油田办成了一批多年“没破题、不敢动、不敢干”的大事难事，员工工资实现能多能少，干部实现能上能下，人员实现能进能出。辽河油田连续10年人员负增长，7000余人外闯市场队伍年均创效近百亿元，困扰企业多年的难题得到有效解决。

一个激发活力的动态管理格局

坚持系统思想，下好机制管理这盘棋，相承相济，协同推进，化“冗员”为资源，激发创效活力

减机构、压层级、降冗员、促分流，如何让改革招招见效？

“设计一套科学合理的人事机制，让人动起来是关键。”辽河油田总经理助理、人事处处长李孟洲分析道。改革要到位，政策要配套，形成闭环管理，才能充分激发人的积极性。

人在哪里多？辽河油田五定先行，核岗定编，精干机构，让合适的人留在适合的岗位，使冗员显性化。2017年，辽河油田对机关内设机构、管理人员编制定员、处科级干部职数分别压缩20%以上。对各二级单位科级机构、总编制定员、科级干部职数分别压缩12.5%、15.6%、13.1%。显性富余人员1万余人，下达分流指标8585人。

人往哪里去，如何变冗员为资源？辽河油田打出了机制“组合拳”。

激励引导，辽河油田鼓励走出去创造价值。先后出台了4个管理办法，外闯市场员工的收入比局内同岗位员工多50%以上。单位创收按边际利润的5%至10%奖励，技术服务创利按40%奖励，而且对于外闯人员按产值和利润规模给予不同级别的职级激励，激发了外闯市场员工的积极性。

考核倒逼企业谋出路，人员谋岗位。辽河对各单位年度经营指标，以利润为中心进行严考核硬兑现，刚性不变。而且将人员五定与分流指标纳入考核，将分流人员工资总额的20%留在原单位，完不成人员分流指标的，分3年核减工资总额，分别核减20%、50%和80%。如今，各单位都深刻认识到：再无动于衷，就没有出路。2017年，华油公司与总医院积极沟通，争取到总医院保安、保洁等岗位，分流安置富余人员90余人。

分配驱动激发内部创效活力。辽河出台《关于加强员工绩效考核结果与薪酬分配挂钩的指导意见》，并交流推广18个成熟的行之有效的搞活内部分配办法，鼓励各单位搞好搞活内部分配，真正拉开差距，调动员工积极性。沈阳采油厂同岗位考核兑现最大差距达到3600元，充分体现了“干多干少不一样、干好干坏不一样”。

针对各类冗员，辽河先挖渠后放水，下发《关于结构调整中人员分流安置的实施意见》，出台内外部转岗盘活、提前退休、离岗歇业等11条梯次化措施，促进人员良性循环。

比如，2017年针对青海新增矿权，先后成立青海分公司、新领域勘探项目部和未动用储量开发项目部，不少人员流动到新业务。与此同时，对于不愿动、不想动的冗员，其保障低工资低于11条分流政策待遇，员工也主动在分流政策中寻找自己的出路。截至目前，辽河已累计分流5500余人。

一场事关长远的攻坚之战

破“旧”立“新”， 深层次是利益调整，更是观念的碰撞、灵魂的触动，这不是一时之功，需要循序渐进、稳步前行

油田建设有限公司预制厂，曾经一度年亏损5000万元，新领导班子上任后，推行计件工资考核，多劳多得，少劳少得，干部员工有了干劲，当年就实现盈亏平衡；曾经一度陷入亏损的筑路公司，推行新的市场开发责任机制，实现全员闯市场，2017年工作量达10亿元。

不止于此，人事分配变革使更多的干部员工冲出传统思维的定势，形成了一系列与发展市场经济相适应的全新观念。

——效益观念落地生根。各单位改变了过去“等、靠、要”的状态，主动作为，积极为企业“找出路”。连保障单位消防支队也组建了9支外闯队伍，输出人员285人。与此同时，挖潜增效变成各单位和广大员工的自觉行动，曙光采油厂504中心站员工孙勇、王洪志修复抽油机刹车20台，节约7万余元。

——竞争观念深入人心。如今，不仅仅外闯市场靠竞争才能分得一杯羹，就连普通工人也要靠竞争才能端稳一向是“铁”的饭碗。2017年，辽河科尔沁油田招聘209名劳务人员，仅建设公司就有308人报名。竞争出效益，特油公司开展内部模拟市场机制，划小核算单元，放权搞活企业“细胞”，吨油操作成本下降3.2%，挖潜创效1.6亿元。

人事分配改革，犹如破冰前行，愈到深处愈是艰难。今后，辽河还将以问题为导向，在新机制的推行上不断完善推进。首先，要通过多种形式，促进上下同频共振。其次，要建立公开、公平、公正的环境，推动人事分配改革顺利开展。此外，不断完善各项机制，实现协同配套，相互支撑，形成合力。